——访苏宁易购通讯公司售后服务中心总经理陈媛

“自古帝王州，郁郁葱葱佳气浮。”北宋文学家、政治家王安石在《南乡子》一词中如此描述眼中的南京城，柳永口中的“东南形胜”莫过于此。

苏宁，1990年诞生于江苏路与宁海路交汇处的家电小店便由此发迹。

28年的发展历程中，经历过三次重大转型才让苏宁拥有今日，但苏宁记忆最深、最痛苦，也是最近的一次转型发生在2011年，彼时，中国互联网风起云涌，实体店迎来了史上最大的冲击，苏宁在此情势下开启了“科技苏宁、智慧服务”的未来十年发展战略，意欲以服务搏取市场。

当然，这一战略也延伸到了通讯领域。此后多年，苏宁结合渠道、物流、技术等优势，以销售服务一体化为目标，逐渐打通了销售、售后和回收的产业链条。

打开界限，完善售后生态链

苏宁手机将建立怎样的售后服务体系？

这一直是苏宁思考和探索的问题。目前，苏宁手机计划打通业务的售前、售中、售后的界限，将服务网络连接起来，使三者形成一个闭环生态，以服务赢市场。

这一生态的落足点当然还是渠道，借助渠道的优势逐渐将售后服务层层铺开，而苏宁手机的规划是将售后维修点分三级实施——大区中心店、快修网点和乡镇加盟店。

苏宁手机的第一步是与手机品牌厂家共建了30个多品牌售后维修中心，这些网点位于大区和城市的中心店，更接近商圈，流量更大，并且拥有厂家的授权，能维修多品牌手机。今年，苏宁按计划逐步推进，将品牌售后维修中心的规模扩展到50个以上。陈媛认为，“厂家其实将中心店视作它自己的网点，非常关注用户满意度和售后品质。去年可以说是一个跟厂家互动和实验的过程。”

面对数以亿计的手机用户群体，50家中心店显然难以满足用户的需求，苏宁手机需要更前端的接机点和问题解决点，在此需求之下，苏宁手机在2017年通过认证和系统的联通，将更多的实体店变成中心店的下一级单位，也就是数量更多的快修网点，解决更大范围的触达问题。

要实现快修服务的“快”，布局数量庞大的快修网点是第一步，也是最重要的一步，因此苏宁手机在2017年布局了400家手机维修网点，覆盖全国30多个地级市，做到了10分钟快速响应，2小时上门服务……

第二个“快”则体现在维修的速度快，“用户去苹果售后换屏幕，不可能马上就能得到解决，要排队、要等待维修。因此，苏宁要做的就是提高维修速度，面对面维修，比如换一个电池按照标准化操作只需要15分钟。”陈媛指出。另外，苏宁手机对于用户所关注的专业性和安全性也有考虑，无论用户是否在现场“面对面”，维修门店的手机维修作业区都会有摄像头记录维修过程，而且维修网点也会有摄像头进行监控，总部和分片区的管理人员随时可以看到门店的进行情况。

苏宁手机在售后服务上是投入的角色，而不是以获益为目标，更多的是要求提高用户满意度。今年苏宁的的目标是将这一数字增加到500家，业务量在去年同比增长40%的基础上再进一步。

另外，苏宁今年还开辟了新的零售业态，在县镇级大力开拓加盟店，因此乡镇级手机维修也就提上了日程。据陈媛介绍，加盟店的数量将会达到2000家，其上一层解决方案也都是用上述系统和速递物流来打开，“苏宁所有目标就是把这些服务能力都下沉”。

至此，售后网点体系的布局已经初具形态，苏宁手机线上、线下的服务能力都得到了提升。今年618，苏宁手机还将推出365天足不出户全程保修服务，“我们目前已经与苹果、华为、荣耀、小米几大主流品牌建立了合作，消费者只要在苏宁购买这些品牌的手机，后期维护中，只要消费者在App中留存的订单上打开‘我要维修’按钮，苏宁就能快速上门服务。”陈媛认为，这本质上就是苏宁线上、线下融合，销售、服务一体化的体现。

回收也是闭环生态一部分

上面这些只是第一步，前文说过，苏宁手机希望搭建售前、售中、售后闭环生态。苏宁的销售压力持续存在，如何既能将存量用户盘活、降低用户购机成本，又能提升售后服务水平？这成为苏宁越来越多考虑的问题。

苏宁手机的理解是，更大范围的整合就必须增加与用户对话的机会，而这个机会就落在了“手机回收”业务的身上。更何况，回收手机不仅可以唤醒家中的闲置，做到环保要求，而且可以降低用户的购机成本。

“以前，用户想要以旧换新的时候，需要自己选中心仪的手机品牌和型号，再看旧手机能值多少钱，然后去别的页面领券、参加活动。现在，苏宁将整个链条整合了起来，当预计用户进入换机周期后，苏宁会予以提醒，并及时推送用户当前手机的预估价值，以及苏宁目前的换机补贴等信息，最后呈现在用户面前的就是本次换机所需的额外价格，一目了然。”陈媛表示，不止在App上，苏宁的每个门店里都专门配备了2-3名促销导购，一站解决手机回收、购买、售后问题。

如此一来，苏宁的手机业务不论在线上还是线下，就形成了这样一种模式：回收手机-指导买新手机-售后服务，整个手机的售前、售中、售后完整串联，完全覆盖手机消费的全周期。

陈媛透露，去年在基础保障服务上，苏宁用户投诉率下降了20%，满意度提升至95.6%；用户付费的增值服务方面，手机快修业务业务量同比增长超过40%，闲置手机回收及以旧换新业务同比增幅100%。

其实，苏宁手机如此多的业务都可以总结为两类：基础服务与增值服务。基础服务包括7天无理由退货、15天免举证退换货、365天足不出户全程保修服务等；增值服务包括快修服务、手机回收等等。“不管是不盈利的基础服务，还是增值服务，都必须要求做到双线一致，也就是承诺一致、用户体验一致。可以说，苏宁的一切售后服务都是以此为基础的。”

行业的痛点，越痛机遇越大

一个聪明人所创造的机会比他所发现的机会更多。培根如是说。

近10年来，无论是线上还是线下，手机销售一路高歌猛进，但售后市场却还停留在十年前的形态，厂家的兴衰直接决定了售后服务的稳定性。陈媛用“一地鸡毛”来形容目前的手机维修市场。“好多维修店都是夫妻店、个人在路边开个店，或者在电子市场租一个摊位，说是维修服务，其实更多是‘趁火打劫’。用户其实找不到一个折中的选项，既价钱合适，又能让他信任。而且，这些维修店与用户的交互和触达比较原始，完全没有便捷性可言。”

究其根本，其实还是因为传统厂家地域覆盖有限制，计较各种成本的投入；服务商的输出不稳定，只能做厂家售后的基础性工作，难以满足市场需求。但在陈媛看来，这也是苏宁的机遇。

苏宁手机的计划是借助双线布局的渠道优势，用技术和数据将交互重构，打造良好的售后体验，以服务争取市场。因此，小米两年四款独家新机选择在苏宁首发并非事出偶然，这在一定程度上验证了苏宁售后服务的机遇论。

手机厂家无不希望找到更优的渠道代其把服务做好，这一过程中，完善的销售渠道，数据化、系统化的运营方式都是至关重要的，而苏宁无疑是首选。

“苏宁手机的数据与各大合作厂商是共享的，厂家可以在这种开放中获取销售、服务等方面的数据，知道苏宁在做什么、做得如何。”陈媛解释称。

其次，苏宁已经拥有了5000余家互联网门店，他们离用户更近，可以通过用户评价、用户投诉的细节案例、用户咨询记录，第一时间发现用户槽点，并及时调整服务策略。在此基础上，苏宁还推出了销售、服务一体化的概念，服务覆盖手机寿命全周期，这是各大手机厂家所乐见的，厂商更希望苏宁手机第一时间把用户的需求和问题解决掉，而不是从苏宁这里把问题引向厂家。

再次是技术。传统售后服务商，没有能力开发与用户交互的App，但苏宁手机却可以运用App、小程序等载体，将售后服务覆盖咨询、物流、售后全链路，将各环节状态、时效、价格等中间状态全部前端可视化。而且，借助先进的技术，苏宁手机可以对每一时间点进行优化。比如在苏宁，回收、维修服务更多的是用自动化检测软件，直接读取用户手机情况。“我们2000个门店的促销员都用此软件检测用户手机，技术进步让业务得到更简单的执行和普及。”陈媛说道。

最后是业务整合能力，苏宁的手机业务已经覆盖了客服、物流、维修、检测等各个环节，系统化程度非常高，代客检、代客修、15天免举证退换货、365天全程保修等所有服务，用户都可以在前端App上看到每一步进程。比如红米S2发售时，苏宁对这款机型做了30天无理由退货等定制化服务。陈媛表示：“苏宁现在有能力去为任何一款型号品牌去定制一个不同的服务，而且把它的交付走的很清楚”。

借助渠道、物流、技术等优势，苏宁正在淡化产品本身的价值，将更多的精力放在服务下沉和质量提升上，这并不难理解，苏宁并不生产商品，其与其他零售商提供的商品也并无本质区别，唯一的区别只在于服务，因此将更多、更好的服务触达消费者，本身就是苏宁竞争于市场的应有之意，只不过，苏宁在服务上探索得更多。以此看来，与其说苏宁是一家零售商，倒不如将其称为服务提供商。

对于未来，陈媛认为只要苏宁手机继续以服务竞争者的姿态屹立在市场上，机遇还是非常大的，“我们的基础布局在这，我们技术先进性在这，因此我们也有更多的信心在这。”